21.07.18 GELIOS-PLUS.RU — Мы, как провайдер логистически-информационных услуг, тесно связанные с процессами компании-клиента и интегрированы в его бизнес модель. А это невозможно без логики открытости.
На данный момент Ekol присутствует в 18 странах, а в планах на три года вперед - довести количество стран до 50. Мы проходим этап быстрого роста, поэтому единой стратегии во всех 18 филиалов нет. Есть некая общая стратегия (или, точнее, «зонтик» стратегий), и есть особенности локальных рынков.

Например, мы, Ekol Ukraine, видим себя в информационно-логистической бизнесе, хотим стать хабом, который сочетает производителя и владельца небольшого магазина. В похожем направлении развивается турецкий Ekol. В европейских филиалах стратегия другая, потому что среда сильно отличается от нашего.
У нас есть автономия в формировании стратегии, ее нам не диктуют. Но свою стратегию мы должны защитить перед менеджерами Ekol, которые отвечают за Украину.

Ядром нашего продукта является логистика, и у нас есть несколько ключевых компетенций, которые ее поддерживают. Первая - организация качественных процессов. Для этого мы создали систему управления качеством и постоянными улучшениями. Она похожа на кайдзен и CIP (continuous improvement process), но не являются ими в чистом виде. У нас есть департамент качества, который занимается формализацией всех бизнес-процессов, а также собирает и консолидирует информацию обо всем, что нужно усовершенствовать.

Вторая компетенция - это IT. Мы верим в то, что без диджитализации невозможно развиваться. Третья - аналитическая работа с данными. Без этой компетенции мы не сможем интегрироваться с бизнесом клиента.
И четвертая - это управление отношениями с клиентом. Поскольку мы движемся к модели платформы, то понимаем, что количество клиентов увеличится экспоненциально. И здесь эта компетенция пригодится.

Алексей Северин: "Мы верим в то, что сегодня на первый план выходит умение управлять чужими ресурсами - вместо того, чтобы только владеть своими"

Кто является вашим клиентом?

Раньше - лет восемь назад - главным клиентом для нас был логист. Вся предложение ценности формировалась для него. Мы были классическим аутсорсинговым бизнесом, чья основная компетенция - операционная эффективность, умение управлять ресурсами (площадями, техникой, оборудованием). Задача такого бизнеса - распределять свои активы между несколькими клиентами, что позволит им экономить средства, и использовать свой ресурс таким образом, чтобы он постоянно был в работе. Всем компаниям, с которыми работает аутсорсинговый бизнес, он дает примерно одинаковые услуги.
Наши клиенты в основном - крупные международные компании-производители, частично - средний бизнес. Сейчас мы переходим к модели дистрибуционно-логистической платформы. Поэтому в клиентском ряде появляется роль владельца небольшого магазина.

Теперь уже не клиенты приходят к нам по фиксированным перечнем сервисов, а мы к ним - понимая их потребности и предлагая услуги специально для них. Мы уже не аутсорсинговый бизнес, а провайдер решений, и наша ценностная предложение стало значительно ширшою.Вона уже имеет не только «хардових», но и «софтверного» составляющую. А это значит для нас трансформацию нашей миссии и культуры.
Сейчас мы пытаемся смотреть не только на бизнес клиента, но и на всю цепочку поставки от производителя до полки магазина. И это помогает повысить эффективность компании-клиента, уменьшить и оптимизировать товарные остатки и тому подобное.
Принципиальная разница в том, что в аутсорсинговом бизнесе нормально, когда и я, и мой клиент являются закрытыми системами. А новая модель может работать только в логике экосистем.

Ценности должны быть не просто комуникованными, но и привязаны к ключевой компетенции бизнеса

Работая с небольшими магазинами, вы конкурируете с дистрибьюторами?

Если крупные сети обычно работают с производителями напрямую, то маленькие магазинчики - через дистрибьюторов. Большинство дистрибьюторов видят себя логистами - и в этом смысле являются нашими конкурентами. Но логистические компании эту же работу выполняют эффективнее: тратят меньше ресурсов и времени. Таким образом, эта компетенция дистрибьюторов теряет ценность - и бизнес, которые делали ставку на нее, находятся на грани выживания.
Есть и такие дистрибьюторы, видят свою ценность в управлении ассортиментом в торговых точках, предоставлении рекомендаций владельцам магазинов о том, какие товары лучше продаваться, построении отношений, - и они более успешны. Они точно находятся не в логистическом бизнесе, поэтому не являются нашими конкурентами. Более того, они сами могут отдавать логистику на аутсорсинг. Например, одним из наших клиентов есть большое дистрибьюторская компания, которая в Киеве и Киевской области нет ни собственных складов, ни машин, ни грузчиков, ни экспедиторов.

Что нужно для интеграции с бизнесом клиента?

Необходимым условием является зрелость клиента. Он должен быть готов перейти к такой модели взаимодействия. Мы, со своей стороны, стараемся на рынке играть просветительскую роль, менять мировоззрение украинских владельцев. Но понимаем, что на это может потребоваться много времени. У нас есть проекты, в которых владелец больше года созревает к изменениям в своем бизнесе.
Ранее логистика воспринималась преимущественно как статья расходов, а теперь все чаще руководители смотрят на нее, как на драйвер экономического роста. Если управленец мыслит таким образом, ему будет проще принять нашу логику.

Алексей Северин: "Раньше логистика воспринималась преимущественно как статья расходов, а теперь все чаще руководители смотрят на нее, как на драйвер экономического роста"

Что мешает в воплощении изменений?

Мешать может критика - когда она не является конструктивной или когда ее много. На самом деле у топ-менеджеров нашей компании является разное понимание реализации нашей стратегической идеи. Мы все можем соглашаться относительно ядра продукта, но когда дискутируем о «софтверного» составляющую - мысли могут быть разными. Здесь есть место для конструктивной критики, но если критиков больше, чем сторонников - внедрять изменения будет сложно.


НевсГГ, 2018

Админ спрашивает: эта страница Логика открытости лежит в основе глобальной стратегии Ekol? дала ответ на ваш вопрос? Дата 21.07.18
Да, спасибо Нет, не то! Дополнить
Продолжение на этих трёх страницах, откроются в новой вкладке: